Лидерство на топовом уровне

Заметки с семинара PeakSpan Capital

Автор семинара — John Hamm. Участвовал в построении Netflix, LinkedIn, GitLab, Khosla Ventures и Documentum (не так известна, но все оттуда пипец крутые), автор “Unusually Excellent”

У компаний есть несколько стадий роста, каждая из них отличается и требует разного от команды. Большинство основателей остаются на начальной стадии предпринимательства, и не могут выйти на следующий уровень. Задача семинара — помочь выйти на этот самый уровнь.

Большинство CEO не понимают сколько у них влияния в организации и трансформационной силы и не используют эту трансформационную силу. То есть компания рывком предпринимательства формируется, а потом застывает в этом состоянии, забыв что трансформация должна быть постоянной, пусть люди и любят комфорт стабильности.

Коммуникация

• Большинство CEO недооценивают потребность своей команды в контексте и направлении, и переоценивают способность непосредственного круга ретранслировать важный мессадж и обратную связь “вниз” организации.
• CEO недостаточно часто говорят с организацией просто о том, что их волнует. Или об ошибках.
• Еженедельный All Hands.
• Часто просто показать, что CEO просто понимает наличие проблемы, это уже решает тревожность команды.
• Точность коммуникации очень важна (моя мысль вслух: вспомни хороших капитанов, их инструкции совершенно однозначны, хороших членов СД, они совершенно однозначно диагностируют ситуацию, просто и прозрачно объясняют что важно).
• Ясность создает безопасность, безопасность создает скорость.
• Когда люди чувствуют себя в безопасности, ты получаешь информацию. Когда люди не чувствуют в безопасности, получаешь дезинформацию.

Фреймворк лидерства

Понятно, что начиная с какого-то размера компании, основателю пора переставать “работать руками”, а заниматься большой картиной. В чем эта большая картина?

• CEO должен создавать Команду из кадров, Планы из Идей, и Результат из Действия.
• Прежде всего важны общие ценности и культура
• CEO должен точно знать, как выглядит победа -> коммуницировать это в стратегию -> коммуницировать стратегию в конкретные цели -> цели в экзекюшн.
• Никакой стратегии без сформулированных общей ценности, никакого перехода к выполнению без четко обозначенных бизнес целей.
• Просто финансовые цели не работают. Напротив, если наметить ключевые рычаги улучшения, как чувак в гольфе работает над техникой удара, и измерять именно эту технику — мячики начнут сами лететь туда куда надо. На мяч в полете повлиять нельзя, Т.е. фокус на правильные метрики для достижения роста и выполнения стратегии, а не “притащите мне выручку любой ценой!”. Выручка следует.
• Показатели — не оружие наказания, а инструмент диагностики.
• Выбрав цели, не теребить их, а следовать за ними. Чтобы пирог приготовился, не нужно его каждые пять минут вытаскивать.
• Ответственность: ретроспектива “правильный ли состав команды?”, “правильная ли стратегия?”, “правильно ли мы выполняли стратегию?”

Культура

• Культура должна быть базирована на общих ценностях
• Ценности должны быть сформулированы четко, однозначно и письменно
• Люди должны явно и осознанно подписаться на культуру (у него в компании — ФИЗИЧЕСКОЙ ПОДПИСЬЮ). Впрочем, в раннем X-Cart так тоже было и отлично работало.
• Культура должна быть явной. Когда нет письменных ценностей, невозможно человеку сказать, что он их нарушает (я потерял хорошего менеджера из-за этого в прошлом). А еще это дает рано само-фильтровать людей, которые не впишутся.
• Культура не обязательно должна быть “няшной”, могут быть крайне агрессивные и грубые культуры — но когда она явная и человек на нее подписался — какие вопросы?
• Можно провести эксперимент: поспрашивать людей про ценности. И в большинстве компаний результат удивит руководителя: то, что он считал очевидным, совсем не очевидно для команды.
• Насколько чувак впишется в команду тоже важно, “один ли он из нас?”
• В современном дискурсе есть требование к CEO отвечать на всякую не относящуюся к организации политическую хуету: штурм Капитолия, BLM и т.п. Игнориривать это нельзя, но когда и если людям дать выговориться, то это гораздо эффективнее чем занимать какую-либо позицию по теме, потому что любая позиция кого-нибудь не устроит, и вероятно так же не имеет никакого отношения к бизнесу компании.
• Коммуницировать фреймворк лидерства команде дает офигенный возврат на вложение.

Управление временем CEO

• CEO — аллокатор ограниченных ресурсов. Первый и важнейший выбор — куда инвестируется время и внимание самого CEO, это самый ограниченный ресурс.
• Построить высокопродуктивную компанию, и построить сильный бизнес. Это две разные цели, к ним нужен разный подход, достичь нужно обоих.
• CEO не может быть импульсивным “так, какая задача меня хочет сегодня?”. Нет, это — “что я должен сделать сегодня -> как аллоцировать время”.
• Если можешь коммуницировать ясность, чтобы сделать компанию продуктивной в следующие 10 часов — делай это, не стопорить команду — приоритет.
• Горизонт 1: цели на 6 месяцев, Горизонт 2 — стратегия на следующие 6 месяцев. Это разные горизонты, нужно балансировать внимание между обоими + построением команды и фандрейзингом.
• Create 6 months performance (horizon 1) and the next 6 months strategy (horizon 2) — simultaneously. Они разные, и нужно балансировать время и внимание между H1 и H2, и построением команды.

Люди

• Нет замены найму высшего уровня таланта в команду. Нет вариантов не делать это и построить крутецкую команду. Нужна высокая плотность классности и интеллекта (основная идея модной сейчас книжки про культуру Netflix). Больше таланта — меньше необходимости в контроле -> проще скейлинг.
• Качество таланта работает в обе стороны: решает проблемы само, если все круто, и топит тебя в болото, если это плохо.
• Команда менеджеров должна быть лидерами, а не просто функциональными экспертами в области.
• У компаний разные стадии, для разных стадий нужны разные типы людей в команде.
• Кто-то сможет быть таким гибким, и будет хорош во всех стадиях. Кто-то не будет готов к новой стадии роста. Таких нужно найти и уволить (Эквид, выдыхайте, это уже давно сделано, и никаких изменений сейчас не нужно).
• Первая реакция на “а в моей команде все руководители больше 6 лет 6, и все справляются” — сразу включает вопрос: “а достаточно ли вы быстро растете?”
• Как есть люди, которые не смогу пройти за определенную стадию роста, так и напротив, есть люди которые не готовы присоединяться к слишком молодым компаниям, но доступны на более зрелых стадиях.
• Не нужно на вырост брать. Нужно брать правильных людей для стадии.
• Если все же нанимаешь чувака, который “не должен бы на меня еще работать”, “слишком крутой”, нанимать долей, а не деньгами. Во-первых это позволяет сохранить деньги на выживание и рост компании, во-вторых с долей сложнее ошибиться, есть вестинг в конце концов и есть клифф.
• Открытое сообщение команде: “Зарплата — не демократическая, не социальная, и очень неровно распределена. Не ждите тут мышления социальной справедливости”. Те, кто создают море ценности, будут получать море денег.
• Проблема с неопытными лидерами, и почему бывает нужно нанимать готовых на “плюс стадию” — не в том, что молодые недостаточно хороши. Проблема в том, что они никогда не видели СУПЕР КРУТЫХ людей в своей команде, и просто не знают, как выглядит, “супер круто”, и потому его не ищут, и думают что их “ок” — это “супер круто”.
• Те, кто видел “супер круто” в какой-то роли один раз, это уже не забудут
• Если ты не видел и сомневаешься, поспрашивай большое количество спецов в индустрии, что есть “супер круто”
• Я вроде многое видел, и на секунду задумался: а вот у нас команда стабильная, но вроде же супер крутые, и это “супер круто” подтверждают топ-инвесторы, которые видели много команд. Потом вспомнил, что стандарты найма у нас были не просто высоки, но и ориентировались меньше на знания а больше на паттерн роста. Поэтому неудивительно. Да и не робел я увольнять даже весьма неплохих менеджеров — весьма неплохих, но “супер круто”.
• Я точно знаю, что есть супер-круто. Это когда не поспеваешь за своей собственной командой. Открываешь рот дать указать путь — а они уже не просто на нем, но и прошли половину. Открываешь рот поумничать — а они уже раскопали больше тебя информации, хотя вчера ничего не знали. Когда человек тебя постоянно удивляет, когда есть высочайшая самодисциплина, и когда систематически есть высочайшие результаты. И когда твое время остается у тебя, а не уходит на смену пеленок. Когда думаешь про людей из своей команды: “я хочу брать с них пример”.

Удержание сотрудников

• Не пытаться удерживать всех
• Никаких рисков потери с теми, кто создают топовую ценность. Диспропорционально вознаграждать таких.
• Критерии по зарплате: результаты работы, критичность работы, потенциал человека в роли.
• На критичные работы — только людей, которые с огромным потенциалом и демонстрируют потрясающие результаты.
• Люди уходят не из компаний а от боссов.
• Когда человек “ушел” сердцем, его не удержать. Когда “ушел” головой, вопрос решается.
• Один из инструментариев удержания: 1 на 1 минуя иерархию. Я такие использовал в прошлом, работают. Короче молодец я, хотя в двух случаях из двух на меня за такое “взъелись” менеджеры в середине этого сендвича.
• Чувак делает “force rankings” два раза в год, т.е. типа а если в лодке не хватает места, в каком порядке бросать за борт? Это меня укрепляет в том что правильно делаю, что заставляю ранжировать “gold/silver/tin”, оценивая результаты найма, через схожий протокол. Понятно, что никаких усилий по удержанию младших в force rankings.
• Вообще удерживать того, кто уходит, почти невозможно. Поэтому важно хорошее построение отношений на 1:1, так что когда сотрудника что-то не устраивает (включая ЗП), он считает совершенно нормальным об этом не боясь сказать
• Те, кто не могут говорить нормально о ЗП, а считают необходимым притащить конкурентный оффер как рычаг переговоров, лучше отправить туда, откуда оффер

Хороший Совет Директоров

Ответственность СД:

• Найм и увольнение CEO
• Представление интересов капитала
• Благословить стратегию
• На макро-уровне структурирование компании (Governance of bylaws)

Еще про СД

• Хорошие члены СД поддерживают CEO и балансируют для этого повестку инвесторов.
• CEO нужно поддерживать всегда — до момента, когда его нужно уволить (“Support the CEO until you don’t”)
• Наезжать на CEO и ругать его не работает.
• Обратная связь для CEO и поддержка для CEO работают
• Если CEO плохого мнения о СД, реакцией должно быть: “Нихрена себе!! Что я могу сделать чтобы это исправить!?”
• Если показалось интересным, статьи от того же чувака: https://hbr.org/2006/05/the-five-messages-leaders-must-manage и https://hbr.org/2002/12/why-entrepreneurs-dont-scale

Я публикую многое из того, чему научился сам. Чтобы не пропустить свежий выпуск, подписывайтесь в:

Телеграм 💌 https://t.me/ruslanlearns 💌 … или Facebook 👍

Так же меня можно найти на LinkedIn и Instagram 📷