“Первые 90 дней”

Обзор и конспект книги Майкла Уоткинса

Моя оценка: 9/10

Книга о том, как руководителю начинать в новой роли или организации, и как компаниям ускорить адаптацию людей, идущих на повышение, или приходящих извне.

Надо

• построить отношения
• инвестировать не только в отношения вверх и вниз, но и по горизонтали
• менеджить ожидания
• выбрать и создать быструю победу

Не надо:

• действовать раньше, чем поймёшь ситуацию (обратная сторона action bias)
• приходить с готовым решением (выбесив местных)
• считать что то же что делал раньше, будет работать в новой роли

Быстрая победа

Любой новый сотрудник, пока учится и осваивается, создает отрицательную ценность, а руководитель — тем более. Потом постепенно начинаешь добавлять ценность, но ты уже занырнул глубоко. Есть период когда ты для организации «в убытке», важно быстро выйти в ноль. Задача книги — “выводить” в ноль за шесть месяцев.

“Быстрые победы” — супер важны. Они порождают маховик: успех -> доверие -> проще строить новые успехи.

И, напротив, порочный круг: ранний провал или долго нет результатов -> люди не доверяют -> тяжелее достигать успехов -> еще меньше доверяют.

Коллектив оценивает человека очень рано, в первые же дни (Р: часы?)

Первые дни — очень сложно еще и потому, что все, собственно, сразу и смотрят в режиме “оценивать”, т.е. относятся критически.

«ТОВСЬ!» vs “SWOT”: порядок важен

Хорошо сделать SWOT анализ стратегии, но вот этот самый порядок (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) многих подводит. Мы тут начинаем с ВНУТРЕННИХ аттрибутов, а потом дописываем к ним внешние по вкусу. Гораздо круче “ТОВСЬ”: Threats, Opportunities, Weaknesses, Strengths — мы вначале описываем рыночные угрозы и возможности, а потом анализируем портфель сильных и слабых сторон в этой связи.

Политика и отношения

Нужны союзники

Кто вам важен для успеха?

Политика при повышении или M&A особенно важна. Вокруг тебя чуваки, которые добились многого из-за амбиций, они способные и зубастые, у них эго, но от коллаборации зависит результат. Условно, “был гением у себя в школе”, а тут все — гении.

Иногда сопротивление бывает от того, что человек защищает устраивающий его статус кво. Если вначале убедить, что статус кво не выживет по-любому, дискурс меняется на «каким будет новое состояние», это может быть результатом получения поддержки

Проконсультироваться с влиятельными людьми в организации — добавляет их поддержки (а можно и явно попросить, чтобы они повлияли на свой круг)

Антитела к спайк протеину: заранее в дискуссиях посеять ответы на ключевые возражения, ещё до презентации самой идеи. Тогда когда появляются возражения, готовые антитела ответов цепляются к возражениям.

Планы

Первый день, первая неделя, месяц, второй, третий

Чеклист:

1. что нужно чтобы быстрее дойти до прибыльности? Как построить маховикик?
2. ловушки на пути?
3. каковы ключевые компоненты и майлстоуны плана?
4. какой это тип перехода, что меняется — организация? люди? роль
5. Что делал раньше не актуально. Что перестать делать?
6. Что важно для успеха в новой роли?

Матрица вещей, которые хочется и не хочется делать. Обеспечить помощь третьей стороны в тех областях, которые не хочется делать, но нужны.

Изучение организации

В новой организации вначале нужно учиться, разобраться, почему все сделано именно так как оно сделано.

Подчас одного того что вы явно проявляете желание учиться и понять, уже добавляет вам козырей в новой организации.

Когда видишь что-то крайне кривое, отсталое, нелогичное: “что привело к тому, что эта система работает именно таким образом?”. Задай его явно. Подобный вопрос выявит скрытые причины, и позволит вам избежать случаев, когда вы что-то важное ненароком сломаете.

Новая организация — это столько информации, что важно относиться к обучению осознанно, как к инвестиции: как структурировать время и обучение так, чтобы вложенные в обучение усилия как можно скорее привели к окупаемости вас как руководителя для организации.

Бессистемно вы будете слишком долго учиться. Нужна хоть какая-то система. Пример системы: задаете одинаковый набор вопросов, заранее выписанных, разным людям (как в собеседованиях). То, что вопросы одинаковы, позволит сравнить ответы и увидеть что — паттерн, а что — личное мнение. Хороший набор для опроса вначале — непосредственные подчиненные. После опроса можно собрать всех, и вы презентуете им свои выводы и пригласите к обсуждению, это поможет все еще лучше понять.

Так же один и тот же вопрос разным людям в команде расскажет про команду:

• у кого узкое мышление
• а кто думает масштабами организации?
• Кто берет ответственность, а кто ищет крайних?
• Кто смел и открыт?
• А кто саааааамое слабое звено? (шутка!)у

Пример хороших стандартных вопросов:

• в чем вызов для организации?
• почему именно это?
• в чем возможность для организации?
• как ей лучше воспользоваться?
• о чем стоит задуматься человеку на моем месте?”.

Вопрос сейлзам: “когда наши клиенты выбирают продукт конкурента, почему они это делают?”

Многие организации выделяют специального человека для ускорения адаптации руководителей. Если в вашей такого нет — все равно попросите чтобы дали.

Вообще это для всех уровней пригодно, просто количество ресурсов варьируется с важностью роли. В саппорте Эквида например отличная практика менторов.

Культура

Чтобы понять культуру организации можно поспрашивать разных людей, но особенно полезным может быть взгляд людей между функциями (например HR), людей-кроссфункциональных коннекторов в организации (например project managers), старожилов, которые видели путь организации.

Подумайте, кто будет вашим проводником по культуре и переводчиком.

Круто еще про культуру организации спросить у людей ИЗВНЕ организации (поставщиков, клиентов), потому что организация не всегда осознает, что про их культуру — правда, а что — внутренняя легенда.

Мысль Руслана: наверняка круто про культуру могут рассказать внешние поставщики знаний для организации, например exec coaches, рекрутеры, психологи, консультанты и т.п.

Что важно в этой организации, поддержка от равных или поддержка от босса?

Приказ или убеждение, консенсус или командование?

Новый руководитель — это как пересадка органа. И если вы не понимаете культуры организации, начинаете над ней насильничать, не вписываетесь, то иммунная система организации пометит вас как угрозу, и организм начнет отторгать новый орган, пытаясь его уничтожить.

Повышения

После повышения, бывшие равные по рангу соратники могут “тянуть вниз”, по инерции не принимая человека руководителем. А кто-то вообще мог претендовать на ту же роль и завидует и потому предпочел бы чтобы у тебя не получилось. Нужно сразу поставить границы и ожидания.

Из других книг: при переходе важно понимать, что ты не “лидер профсоюза” (выдвиженец от команды), а ты играешь в команде своего руководителя, то есть твои партнеры — это команда других руководителей. Те кто это не осознают, в нормальных руководителей не вырастают. Но многие могут исправиться, если их этому моменту научить сразу.

Большинство скоро привыкнут, что вы — руководитель. Но кто-то из бывших коллег покажет, что не способен принять вас в роли руководителя в принципе. Таких нужно перевести в другую часть организации как можно скорее. Или уволить.

Когда начинаешь руководить теми, кто раньше был в одной команде, важно понимать, что где были личные отношения — они вынуждены быть чуть менее личными, в силу добавления роли.

Три волны

Изменения в новой роли — в три волны. Первая — это “быстрая победа”. Ты мало знаешь об организации и тебе недостаточно пока доверия, поэтому какой-то первый результат, но что так же важно — обучение, для следующей волны. Вторая волна — основная трансформация и основной результат. Третья волна — оптимизация, и многие менеджеры до третьей уже не задерживаются, т.к. самый “сок” доставлен.

“Быстрая победа” должна так же быть комплиментарна будущим усилиям, стратегическому видению, и тому, что хочет новый босс. Двойные очки — если быстрая победа так же в процессе строит культуру, которая нужна будет для будущей большой победе.

Не стоит “хакать” быструю победу так, что люди видят, что результат накручен. Это как раз обратное созданию правильной культуры. Хуже, чем ничего.

Разные стили

Важно обсудить ожидания с новым руководителем, и то, какой стиль руководства. Иногда руководители дают совсем длинный поводок и экстримальную свободу, но когда свобода лишняя, ее не стоит брать, сколько бы ни было соблазна, т.к. без регулярных 1–1 встреч и синхронизаций по приоритетам, качество связи может ослабнуть.

Фраза: “у нас разные стили, но давай оценивать мою деятельность по ее результатам” — это если тебе нужно чтобы от методов отвалили.

При увеличении дистанции от переднего края организации, коммуникация искажается. Поэтому автор рекомендует коммуницировать более формально.

Руслан: коммуницировать структурировано: однозначно и четко.

Решение «мы все обсудили и я решил» vs построение консенсуса:

Первое лучше в ситуациях:

• когда не может всем в команде быть хорошо после решения
• когда команда неопытная
• когда уже решил. нельзя симулировать обсуждение, если ты знаешь ответ!
• когда только начинаешь работать с бывшими равными (позже можно вернуться к консенсусу)

Консенсус лучше, например, когда мало влияния на команду, но от неё нужна плотная командная работа

У разных руководителей разный предпочитаемый режим, но стоит тренировать и другой режим, когда для этого есть хороший момент.

Важно команде сразу сказать, КАК принимается решение, тогда согласия больше даже если вы просто решили и сгрузили на всех решение.

Решение лучше заходят команде, когда они знали, из каких принципов принимается решение, и все знают, что их, как минимум, не впустую, выслушали

Разное, в кучу

Иногда у чувака “первые 90 дней”, но он еще это не знает (и это опасно). Например добавили море людей новых в команду, сменилась кардинально задача.

Если тебя выросла ширина ответственности — значит нужно урезать глубину

То что было “большим шаром” (в концепции “Manager Tools”), теперь может быть маленьким, нужно пересмотреть что делегируешь, а что делаешь сам.

Вверх по иерархии, хоть и больше власти, но менее важны твои погоны и полномичия, и больше важен soft power. Это сержант может на “духов” орать.

Когда есть понимание, что в команде будут большие изменения или чистки, лучше сразу сказать топовым людям, что у них все будет хорошо. Волнение общее, а другую работу проще найти лучшим, и массовый их исход был бы проблемой

При выделении помощи в транзишне своевременность — все! Новичков так заваливает, что они и помощь иногда не способны принять от завала. Поэтому некоторую помощь нужно давать еще до перехода, другую — подгонять по времени так, чтобы ее было легко и вовремя взять

Классифицировать портфель проектов/продуктов/областей ответственности/бизнесов по STARS (см. PDF)

Поделиться своим взглядом на STARS с руководителем.

Вообще в книге дофига табличек и приложений, полезные, но конспектировать смысла нет, проще в оригинале смотреть.

Я публикую многое из того, чему научился сам. Чтобы не пропустить свежий выпуск, подписывайтесь в:

Телеграм 💌 https://t.me/ruslanlearns 💌 … или Facebook 👍

Так же меня можно найти в: LinkedIn, Instagram 📷, Twitter.